Ledningsteori? Management Madness?

Du har kanske aldrig betalat mycket uppmärksamhet till de idéer som sprids i dessa bästsäljande affärsbiblar av ledningsguruer som Peter Drucker och Tom Peters. Men du borde bättre. Ledningskonsulter är de dolda hjärnorna bakom nedskärningar, omstrukturering av företag och andra trender som förändrar ditt jobb - eller eliminerar det helt.

Varje år beskjuter amerikanska chefer och företagare tre fjärdedelar av en miljard dollar av affärsböcker, och letar efter tips de hoppas kommer att göra deras företag mer konkurrenskraftiga. Samtidigt spenderar företag själva 15 miljarder dollar för att konsulter kommer in och berättar vad de kan göra för att bli mer effektiva. Problemet är att många så kallade ledningsexperter helt enkelt paddar varm luft.

PSYKOLOGI I DAG: Mänskligt beteende och motivering har inte förändrats mycket under åren. Varför har det inte funnits mer grundläggande, universellt accepterade ledningsprinciper som säger människor vad de ska göra för att få ut mesta möjliga av sina anställda?

ADRIAN WOOLDRIDGE: En anledning är att ledningsteoretiker i huvudsak är indelade i två grupper. En grupp anser att arbetare i princip är dolts som måste prövas för att göra saker, antingen genom incitament som lön eller med straff för att de inte fungerar. Den andra gruppen har motsatt uppsättning psykologiska antaganden: att arbetare i princip är kreativa, innovativa människor som vill behaga och göra sitt bästa, och att sättet att motivera dem är att ge dem så mycket frihet som möjlig. Så du har två helt oförenliga psykologiska modeller, och industrin blandar ibland de två åsikterna eller växlar fram och tillbaka. "Reengineering" var den sista stora förvaltningsfadern, och det var baserat på idén att du behandlar dina arbetare som människor som behöver morötter och pinnar över allt annat. Och nu för att människor har blivit trött på det, riktar vi oss galet mot förtroende och empowerment och låter människor uttrycka sin individualitet.

PT: Titeln på din bok, The Witch Doctors (Times Books), klargör din skepsis kring värdet av många ledningsteorier. Hur utvecklades denna otrohet?

AW: Varje dag böcker med titlar som Ledarskap Lektioner från Star Trek eller How to Drive Your Company Like a Dirigible skulle komma fram till mitt skrivbord. Och det fanns inte bara en eller två av dem - det skulle finnas fem, sex, sju. Om du ser det här strömmar ut varje dag, är det omöjligt att inte utveckla någon form av otrolighet. Men inte alla råd är nonsens. En del av det är extremt bra.

PT: Hur kan läsarna berätta de dåliga böckerna och dåliga förvaltningsvetenskaperna från det goda?

AW: Vi trodde först att vi skulle kunna sätta ihop en lista över godkända guruer, men vi fann att de goda guruerna ofta säger dumma saker och de dåliga säger ibland mycket förnuftiga saker.

JOHN MICKLETHWAIT: Till exempel Theodore Levitt, Harvard Business School, världens bästa marknadsföring professor, föll krok, linje och sänkare för idén att människor runt om i världen blev så lika att företag kunde sälja samma produkt på samma sätt överallt. Detta har fungerat för bara ett fåtal produkter, som Coca-Cola - och även då är det tvivel om att kineserna ser på drinken på samma sätt som, säger, amerikaner gör.

Mindre imponerande guruer säger ibland några djupgående saker. Stephen Coveys grundidé i The Seven Habits of Highly Effective People - att bygga ett mer effektivt företag handlar lika mycket om att förbättra prestandan hos de individer som utgör sin personalstyrka eftersom det handlar om att omorganisera dem till nya arbetslag - är faktiskt ganska bra ett. Men han behövde inte börja boken med orden "Till mina kollegor, bemyndigade och styrkande."

Under alla omständigheter kan vi rekommendera några grundläggande regler för att välja bra hanteringsböcker. Du borde ignorera alla bokar som lovar mycket mer än den någonsin kan hoppas att leverera - till exempel om den hävdar att du kommer att vara lika rik som [miljarder investeraren] Warren Buffett om du läser den. Eller att om du inte läser det, kommer du att leva i en kartong.

Du bör också vara mycket misstänksam över allt som skrivs av mer än två personer. När du har fem eller sex författare blir det skrivande av utskott. Du får intrycket av att de just har chuckat ett stort idéer i en samling. Se också till alla som påstår att de har hittat en allmän lösning på ett problem som drabbar alla. Vad vi har funnit om ledningsteori är att delar av den fungerar, att en del av den är bra för vissa typer av företag. Men kaoset som sporrar kreativitet hos ett mjukvaruföretag kanske inte gynnar en bank. Tanken att det finns ett system som kan rädda varje företag eller bransch är osann.

AW: En annan bra princip är att undvika djurmetaforer - varje bok som rekommenderar att du simmar med hajar, brusar med lejon eller dansar med fiskarna. Lämna bara de på hyllorna.

PT: En av dina förutsättningar är att ledningsteoretiker är de "mänsklighetens nya icke erkända lagstiftare." Vad menar du med det?

JM: Det vi säger är att det här är människor som påverkar våra liv mycket djupt. Ledningsguruer kan eliminera ditt jobb om de råder ett företag att minska. De kan också ändra hur du arbetar i ditt jobb. Plötsligt blir du pressad till en serie arbetsteam. Eller kanske "hot-decking" introduceras och du har inte längre ditt eget permanenta skrivbord. Du kan också utsättas för något som kallas "360-graders utvärdering", ett semimalicious system där människor uppmanas att kritisera sina chefer. Alla dessa saker förändrar hur människor tillbringar sina dagar.

Ledningsteori påverkar också dig som kund. Till exempel, i gamla dagar när du ringde din bank brukade du komma till din lokala filial. Nu kommer du till någon mil bort på ett kundservicecenter som har outsourcats - kontrakterat till ett externt företag. På något sätt gör den här typen mer skillnad i ditt liv än lagarna som regeringen lagar. Det finns anmärkningsvärt lite som [presidenten] kan göra för ditt jobb, men det finns mycket Peter Drucker kan göra.

PT: Ledningens faddishness är både fascinerande och störande. Chefer springer från en guru eller teori till nästa som huvudlösa kycklingar.

JM: Folk köper dessa böcker och deltar i seminarier ur rädsla, och det är det som skapar modefluga. Mellanledare är ofta mycket rädda individer. De är oroliga för att bli mindre. De är oroliga för att en av dessa tekniker används på dem. Då ser de böcker med titlar som lovar lättnad. Titlarna råder dig att kontrollera ditt öde eller någon annan, eller de frågar om du är på jakt efter excellence. Och de ger intrycket av att allt kommer att vara okej när du har läst dem. Människor mår ofta bättre när de köper dessa böcker, men de gör det sällan när de läser dem.

PT: Finns det en parallell mellan förvaltningsböckernas popularitet och självhjälp böcker som berättar för människor att vara lyckliga, gå ner i vikt på 30 dagar och uppnå trippelorgasmer?

JM: Det finns ett avsnitt i förvaltningsfältet som har gått till självhjälp. Eller kanske en del av självhjälpsindustrin har gått in i managementteori. Steven Covey var professor i ledning och organisatoriskt beteende vid Brigham Young University när han bestämde sig för att skriva om självhjälpstraditionen i Amerika och sedan började han tillämpa dessa idéer på förvaltning. Han sa att företag hade uppnått så mycket effektivitet som möjligt ur ett organisatoriskt perspektiv; de var tvungna att gå utöver det och få anställda att arbeta för att bli effektivare, bättre tidschefer, den typen av saker. Så det finns en suddig gräns mellan självhjälp och ledning.

AW: För vad det är värt har Conveys kunder inkluderat Newt Gingrich, Bill Clinton och Princess Diana. Hans varumärke är att få människor att gå över heta kol, även om han har gjort det med någon av de nämnda personerna, vet vi inte.

Någon som är betydligt mindre trovärdig än Covey är Anthony Robbins, som skriver böcker med titlar som Awaken the Giant Within. Han kallar sig själv en affärsmotivguru. Hans grundläggande meddelande är självhjälp med en liten bit av affärer. Vanligtvis finns det tillräckligt med affärer för att övertyga företag att betala stora mängder pengar för att höra honom tala.

JM: Förmedlarna av dessa böcker säger aldrig att det är tillräckligt att läsa dem ensamma, för de har andra saker att sälja. Efter att ha läst böckerna vill de att du går till deras seminarier eller, som med Covey, till workshops som pågår en vecka och inbegripa en rad aktiviteter från att sitta i klasser till klättra berg och campa över natten på topp.

PT: En guru du har vänliga ord för är Peter Drucker.

AW: Drucker är en fantastisk tänkare. Han har kapacitet att upptäcka stora förändringar i ekonomin före någon annan och förstå vad deras konsekvenser för företagens verksamhet. Men som vi påpekar i boken får han ibland vissa saker fel eller förvirrad. Det som är lite sorgligt med Drucker är att eftersom denna disciplin är så full av charlataner har andra akademiker inte gett honom den uppmärksamhet han förtjänar.

På många amerikanska handelshögskolor specialiseras människor i allt smalare områden och de producerar många tidskriftsartiklar men inte mycket visdom. Drucker har undvikit det. Han är verkligen en allmän tänkare.

JM: I boken beskriver vi ganska pretentiöst honom som den sista av de mänskliga encyklopedierna. Som pojke satt han på Freudhans knä, han hade en kort karriär i investeringsbanker var han en politisk teoretiker och en ekonom, och det är av den typen av variation som något intressant kommer.

PT: En av dina största sällskapsdjur är ledningsteorins okänslighet för språk.

JM: Det finns något anmärkningsvärt flatulent med ledningsspråk. Ta tävling för framtiden, av Gary Hamel och C.K. Prahalad. Om du läser det är det bara en fullständig röra med blandade metaforer. Det är väldigt svårt att ta reda på vad de säger. Det finns inte många människor på detta område som står upp och säger: "För Guds skull, skriv tydligare."

AW: Ett problem är att det här är en disciplin som strävar efter att vara en vetenskap utan att vara en sådan, så som en psykologisk kompensation använder ledningsguruer massor av vetenskapligt klingande ord. De använder aldrig ett tydligt engelskt ord när de kan använda ett abstrakt ord som "reengineering", eftersom det ger intrycket att det de gör är förutbestämt av logik.

JM: Om du köper argumentet att lingon i ledningsteori är det språk som näringslivet nu kommunicerar med, kommer språk som folk driver företag och regeringar driver länder, det är ingen liten sak när det språket inte skapar känsla. Företag slutar göra motstridiga saker, som att predika förtroende och lojalitet samtidigt som de pratar om flexibilitet. "Förtroende och lojalitet" betyder vanligtvis att de försöker få människor att må bra om företaget. Men "flexibilitet" betyder vanligtvis att de gör sig redo att skjuta människor.

PT: Är det en del av problemet att ledningsteoretiker är som läkare - de kritiserar aldrig varandras arbete?

AW: Det är sant. En anledning är att det är såväl en industri som ett akademiskt område. Så du har människor som producerar idéer som mycket snabbt blir produkter - böcker och seminarier. Och det är osannolikt att någon hittar någon i ett konsultföretag som kritiserar deras företags senaste produkt. Ekonomi är å andra sidan ett ganska rent akademiskt ämne; ekonomer tjänar säkert pengar, men de har också akademiska debatter om varandras idéer.

JM: Du kan föreställa dig att ledarprofessorer skulle polisera gränserna och upprätthålla intellektuella standarder, men de gör inte. Anledningen är att de också blir förförda av pengar. De vill alla skriva nästa bok som toppar bästsäljarlistorna.

PT: Japanerna verkar ha fått ledningsteorier att fungera bättre än vissa andra länder.

AW: De var i skrämmande form efter andra världskriget. Deras bransch hade varit förstört, de hade enorma brister på råvaror, och de hade exceptionellt dåliga arbetsrelationer. De var desperata efter radikala idéer, och de började utveckla något som kallas magert produktion, a system baserat på att hela tiden kontrollera produktkvaliteten och involvera arbetarna mer i produktionen kontrollera. Men de baserade ursprungligen systemet på amerikanska idéer: Guruer som W. Edwards Deming, efter att ha blivit orolig i USA, åkte dit dit på 1950-talet och hittade en intresserad publik.

JM: Som sagt, jag tror att amerikanska företag har blivit mycket mer sofistikerade med att tillämpa ledningsteori. Det är sant att de är mer villiga att använda hårda affärsmetoder, som att säga upp folk, men de är också bättre än japanska företag att låta unga arbetare utveckla sin karriär.

PT: Vilken typ av feedback har du fått om The Witch Doctor från guruerna själva?

AW: Det är väldigt bisarrt. Konsulter rusar upp och säger, "Fantastisk bok, du har helt rätt. Jag kan inte säga hur mycket jag håller med dig om att alla dessa killar är värdelösa. "De är nästan i förnekelse - de tycker alltid att kritiken gäller alla utom dem.

PT: Kanske nu du häxdoktorer själva.

AW: Jag intervjuades av en radiostation i San Diego, och de frågade om vi har stämts av någon riktig häxa läkare irriterade över att bli jämförda med charlatanerna i managementteorinindustrin. Det har inte hänt än.

DEN GODE, DÅLIGA OCH SILLY: EN GUIDE TILL HANTERINGSBOKAR

Vilka ledningssystem är verkligen värt din tid och pengar? Vi frågade John Micklethwait och Adrian Wooldridge, affärsredaktörer och ledningsredaktörer på The Economist.

BOK: The Seven Habits of Highly Effective People (1989), av Steven Covey

MEDDELANDE: För att nå din fulla potential måste du bygga karaktär.

VERDICT: "Vissa insikter begravda bland berg i New-Age talar."

BOK: Reengineering the Firm (1992), av James Champy och Michael Hammer

MEDDELANDE: Företag bör avveckla sina traditionella avdelningar (marknadsföring, forskning osv.) Och omorganisera till team som innehåller personer från varje specialitet.

VERDICT: "Lanserade en modefluga, men det hårda meddelandet ser nu gammalt ut."

BOK: Awaken the Giant Within (1991), av Anthony Robbins

MEDDELANDE: Du kan uppnå allt du vill med rätt inställning.

VERDICT: "Öppna checkboken inom."

BOK: Managing in a Time of Great Change (1995), av Peter Drucker

MEDDELANDE: Chefer lägger ner för mycket tid på att sminka med sina företag när de borde uppfinna dem igen.

VERDICT: "Ojämn, men då är han nästan 90."

BOOK: Competing for the Future (1994), av Gary Hamel och C.K. Prahald

MEDDELANDE: Föreställ dig hur din bransch kommer att bli om 10 år och fokusera sedan dina ansträngningar på att komma dit.

VERDICT: "Jargon benägna, men den mest inflytelserika nuvarande boken."

BOK: Thriving on Chaos (1987), av Tom Peters

MEDDELANDE: Omfamna oro; organisera ditt företag var sjätte till 12 månad.

VERDICT: "Anarkists bibel - okej för Silicon Valley, mindre för Main Street."